PrintEnglish

• Forside
• Projektledelse med succes
• Kunder
• Brancher
• Bane 17
• Om os
• Inspiration

• Nr. 8
• Nr. 7
• Nr. 6
• Nr. 5
• Nr. 4
• Nr. 3
• Nr. 2
• Nr. 1

---

Hans Mikkelsen:
Projekterne skal supportere - ikke drive forandringer

Ledelsen skal gøre forandring og udvikling til virksomhedens DNA – også i driftsorganisationen. Det handler nemlig ikke bare om at styre de mange projekter, der er en del af livet i en moderne virksomhed. Effektiv udviklingsledelse handler langt mere om forandringskultur, strategisk velvalgte udviklingsaktiviteter samt ledernes adfærd og engagement.

Traditionelt er projektledelse og forandringsledelse to forskellige discipliner. Sådan er det i uddannelsessystemet, sådan er det i faglitteraturen og desværre forekommer det også i virksomheder.
Undersøgelser af projekters succes i både offentlige og private forvaltninger og virksomheder viser, at ganske mange udviklings-projekter er en teknisk succes, men langt færre er en driftsmæssig og forretningsmæssig succes. Medieomtalen af problemerne ved visse større systemomlægninger i den offentlige sektor peger også på, at forandringsledelsen ikke var god nok.
Der er megen fokus på god projektledelse – og projekter leverer ofte gode systemer og produkter, men meningen med udviklingsprojekter er jo at skabe værdi og nytte. Den forandringsopgave og forankringsopgave kan kun delvis bæres af midlertidige projektledere. Den skal reelt bæres af driftslederne.

Er det for nemt at søsætte et mylder af udviklingsprojekter, som langt overstiger organisationens forandringskapacitet og ledelsens opmærksomhedskapacitet? 

Projekterne skal supportere en virksomhed i forandring, men ikke drive forandringen i virksomheden!

Forandring skal anskues fra helikopteren
Når vi taler om projekters hastighed, er vi desværre ofte tilbøjelige til kun at kigge på projektet isoleret set. Vi måler kun fra projektstart til slutaflevering. Hvis vi skal speede forandringsprocessen op, skal vi i stedet kigge på hele forandringsforløbet, fra de første erkendelser om behovet for at forandre, til ny nytteværdi er realiseret. Erfaringer viser faktisk, at tiden fra erkend-elsen af forandringens nødvendighed og til beslutning om projektstart kan være lige så lang eller ligefrem længere end selve projektets varighed. Erfaringerne viser også, at tiden fra aflevering af projektets løsning til virksomheder opnår tilstrækkelig gevinst, også kan være længere end varigheden af selve projektet.

Hvem tager vare på den proaktive og kontinuerte ledelse af forandringen fra første erkendelse af nødvendigheden og til en tilfredsstillende nyttevirkning er opnået?

Vi skal derfor flytte blikket med op i helikopteren og se på hele forandringsforløbet.

Driften er udgangspunktet for forandring
Når vi taler om interne udviklingsprojekter som eksempelvis produktudvikling, produktionsudvikling, forretningsudvikling, kvalitetsudvikling, it til administrative processer, kompetenceudvikling og meget mere, så river vi projekterne ud af kontekst og lægger dem ind i en midlertidig projektorganisation.
Samtidig ser vi i dag et bredt spektrum af udviklingsopgaver, som indebærer forandringer i driften inden for en kortere og mellemlang horisont. De mange lean-aktiviteter tager for eksempel udgangspunkt i den daglige drift, og det er blevet kutyme for kunderne at indflette krav om årlige forbedringer i både pris, kvalitet og evne til at levere.

En traditionel driftsorganisation må derfor også opbygge kompetence til at varetage forbedringer og udvikling. Mange af disse opgaver organiseres ikke formelt som projekter, men udføres af små arbejdsgrupper i dagligdagen, som anvender projektverdenens arbejdsmetodik.
Forandringsledelse er ikke bare knyttet til de aktiviteter, som kaldes projekter. Forandringsledelse omhandler hele forbedrings- og udviklingsaktiviteten – jeg kalder det udviklingsledelse. For tiden er der øget opmærksomhed omkring begrebet porteføljestyring – ledelse af porteføljen af udviklingsprojekter og anskaffelse af It-system og projektkontor dertil. I min optik handler udviklingsledelse ikke kun om det – men meget mere om forretnings- og drifts-
ledernes adfærd vedrørende udvikling.

Driftsfolkene skal drive udviklingen
Projektorganisationen kan måske ses som en isoleret enhed, når det gælder system- og produktudviklingsarbejdet, men ikke når det gælder forandringsarbejdet. Her må driftsorganisationen være med, og der er forandringsopgaver både i projektets regi og udenfor. Generelt er der enighed om, at projektledere ikke kan blande sig i ledelse af driften, men de må involvere driftsorganisationen.
Vi har flere virkemidler til rådighed, når vi skal have driftsorganisationen inddraget i et udviklings- og forandringsprojekt.
For eksempel:

• Brugerrepræsentanter i projektgruppen bidrager til at sikre rigtighed og planlægge overgangen
• Superbrugere vejleder og støtter ved indkøring
• Supportgrupper løser tekniske problemer og retter fejl hurtigt under indkøringen
• Følgegrupper orienteres og høres
• Projektejer, sponsor og styregruppe forankrer løsningerne i driftsorganisationen
• Kommunikation (information og høring) mellem projektgruppen og brugerorganisationen

I den sammenhæng er projektorganisationen et virkemiddel til at skabe fokus på opgaven.

Men driftslederne må også fastholde fokus og især tage vare på forankringen – skabe accept og vilje til gennemførelsen.

Forandring skal skabe nytte
Det er topledelsen, der har ansvaret for at gøre virksomheden til en effektiv forandrings-organisation. Det er ledelsen, der skal spotte behovet for forandring, inden den bliver et projekt, og det er ledelsen, der skal sikre, at virksomheden høster gevinst af projektet, efter det er afsluttet.
Når vi taler om interne projekter, er projektorganisationen typisk i en push-rolle. Den skal skabe fornyelsen og ”skubbe den ud i organisationen” (roll-out). I stedet bør driftsledelsen være den drivende kraft, som ”trækker løsninger” fra projektgruppen.
I en undersøgelse af 30 danske virksomheders udviklingsledelse blev det tydeligt, at mange ledere var optaget af at sætte projekter i gang, men forsømte at yde en tilstrækkelig personlig ledelsesindsats for at opnå nytteværdierne fra projekterne. Der ser derfor ud til at være behov for bedre ’benefit management’ og fokus på resultatskabelse – blandt andet, som det kommer til udtryk i ’lean management’.
Man kan sige, at forandringsopgaven må være lige så nærværende i virksomhedens dagligdag som ledelsen af driften.

Topledelsen har ansvaret
Mange virksomheder har et mylder af udviklings- og forbedringsprojekter, som stjæler kræfter fra hinanden i stedet for at føre til nytteværdi i hastigt tempo.
Nogle kaster sig ud i ’Project Portfolio Management’ i troen på, at det kan forbedre styringen. Det er dog min erfaring, at vejen i stedet hedder:

Færre projekter valgt ud fra strategisk nødvendighed og organiseret i velvalgte udviklingsprogrammer.

Det vil give langt større udviklingskraft. Ledelsen må engagere sig stærkt i arbejdet i alle tre etaper i forandringen: Både den indledende sansning af, at forandring er nødvendig, selve projektet og sikringen af,
at forandringerne giver gevinst.
Før nævnte undersøgelse afslørede fænomenet ’forandringsenergi’, og at ledelsens opmærksomhed og aktive medvirke er en primær energifremmer. Gennem det engagement kan ledelsen mærke på egen krop, hvor stor en indsats det kræver hos dem selv – meget større end blot at søsætte og uddelegere et projekt.

Effektiv udviklingsledelse handler mere om lederes adfærd end om porteføljestyring via it-systemer og møder i projekters styrekomiteer.

“Effektiv udviklingsledelse handler mere om
lederes adfærd end om porteføljestyring via
it-systemer og møder i projekters styrekomiteer.”