PrintEnglish

• Forside
• Om os
• Projektledelse
• Kunder
• Brancher
• Inspiration
• Bane 17

• Nr. 7
• Nr. 6
• Nr. 5
• Nr. 4
• Nr. 3
• Nr. 2
• Nr. 1

Martin Professional A/S: Det bedste fra to verdener
- ledelse på dansk-kinesisk

Martin Professional A/S har gennem snart ti år haft produktion i Kina via virksomhedens datterselskab Martin Manufacturing Zhuhai Ltd. General manager Henrik Schou Bauer Larsen har været med siden opstarten, og det har givet ham omfattende indsigt i projektledelse i Kina. Hans tilgang til ledelse i Kina er hverken at være dansk eller kinesisk, men at få det bedste ud af sit team.

Det ligger dybt i den kinesiske mentalitet, at der skal være én overordnet og én fast defineret opgave. Hvor dansk eller vestlig ledelse ofte handler om at tænke kreativt og kombinere viden, skal man i Kina være glad, hvis man kan finde en leder, som er i stand at bruge sin viden på emner, der ligger ud over, hvad der står i lærebøgerne. Det er en af de erfaringer, Henrik Larsen har gjort gennem mange års ledelse i Kina hos Martin. 

Da virksomheden blev etableret i begyndelsen af år 2000, var det med henblik på ren produktion af lavteknologiske højvolumen-produkter, men det skulle snart vise sig at være en fordel også at starte produktudvikling op i Kina. I dag fremstår virksomheden som en selvstændig enhed med produktion, udvikling og logistik, og det har krævet en stor ledelsesmæssig indsats at få det til at fungere. 

Retningslinjer frem for albuerum
Man kan godt få succes som dansk leder i Kina, hvis man er forandringsvillig, mener Henrik Larsen. Ledelse i Danmark og Kina er nemlig to meget forskellige størrelser. Danskerne skal have albuerum, og kineserne skal have retningslinjer. Det skel mellem kinesisk og dansk mentalitet er meget dybt. Implementering af danske ledelsesprincipper kan således være som en kamp mod vindmøller, men det har heller ikke været den vej, Henrik Larsen har valgt. 

Da han med et par års erfaring fra Coloplast i Kina startede som general manager for Martin i Zhuhai, var den overordnede plan at lægge ud med en topstyret ledelsesform, som senere skulle bredes ud til en mere flad organisationsform. Den øvelse er gennemført, i takt med at virksomheden er vokset og blevet mere kompleks. Øvelsen har i høj grad været en proces, som er gået ud på at kombinere det bedste fra vestlig og kinesisk ledelse.

 “...Det gør os til en meget lidt dansk virksomhed
- i stedet er vores fokus at få det bedste ud af vores ledelsesteam,...”

Medarbejderudvikling på kinesisk
“Jeg prøver ikke at gøre noget særligt dansk eller vestligt i mit arbejde som leder, faktisk er min udfordring at blive mere kinesisk og inddrage de kinesiske metoder mere i det, vi gør. Det at arbejde med kinesere er for mig en meget positiv oplevelse. Mit arbejde handler i høj grad om at skabe grundlag for, at vores kinesiske medarbejdere kan udvikle sig på deres egne måder frem for at lære dem om danske metoder. Det gør os til en meget lidt dansk virksomhed – i stedet er vores fokus at få det bedste ud af vores ledelsesteam,” siger Henrik Larsen. 

Det betyder dog ikke, at virksomheden er kinesisk i sin struktur. Eksempelvis er de fysiske rammer med åbne kontormiljøer et sjældent fænomen i Kina, og det har da også skræmt flere kinesiske ledere fra at ansøge om et job hos Martin. 

Om Martin Professional A/S: Martin Professional A/S blev etableret i Århus i 1987. På få år er virksomheden blevet verdenskendt for sine kvalitetsprodukter til lys og røg, som benyttes af musikindustrien, arkitekter, teatre, natklubber, dj’s og større events i øvrigt. Virksomheden har i dag en årlig omsætning på over en mia. kr. og produktion i Danmark, Storbritannien og Kina. Produkterne forhandles i mere end 100 lande verden over. Se mere på www.martin.com

Forstår ikke åbne kontormiljøer
“Omvendt har det ikke været et problem for de yngre kinesere,” fortæller Henrik Larsen. Han har inddraget flere danske elementer i sin ledelsesform – ikke fordi de er danske, men fordi de har vist sig hensigtsmæssige. Heriblandt er muligheden for, at de dygtige medarbejdere bliver forfremmet efter deres kvalifikationer. Eksempelvis er en af de nuværende, kinesiske produktionsplanlæggere oprindeligt startet som arbejdsmand. 

“Kineserne er åbne over for andre ledelsesformer, men det er ikke altid, det er optimalt. Hvis man skal have det bedste ud dem, så kræver det en forståelse for det lokale sindelag,” siger Henrik Larsen.

“...et sjældent fænomen i Kina, og det har da også skræmt
flere kinesiske ledere fra at ansøge om et job hos Martin.”

Etik og medansvar en mangelvare
Han påpeger i den forbindelse det kinesiske samfunds mangel på etik. Det bliver i arbejdssammenhænge ofte ophævet af en høj loyalitet over for den overordnede og ledelsen, men generelt mangler der bredere omsorg og omtanke for andre. 

“En af mine væsentligste opgaver er at få vores kinesiske medarbejdere til at føle ansvar over for hinanden og for vores virksomhed. Det er en stor udfordring, og man skal kæmpe for at opnå deres loyalitet. Det skyldes nok den kinesiske historie og deres uddannelsessystem. Problemet viser sig mange steder i samfundet og er faktisk så betydende, at det kinesiske styre overvejer at åbne op for mere religion – simpelthen for at få højnet kinesernes etik,” siger Henrik Larsen. 

Danskere bedst til konflikthåndtering

Det er vigtigt at forstå såvel kinesernes styrker som svagheder omkring det at arbejde sammen. Gennem deres opvækst og uddannelse har der kun været fokus på indlæring – ikke på det at ræsonnere. Henrik Larsen fortæller, at der i ledelsen på et tidspunkt var arrangeret managementtræning, som et firma fra Singapore stod for. En af udfordringerne på kurset var gennem situa-tional management at håndtere modsætninger i ledelsen. Resultatet var, at kineserne ikke kom nogen vegne, så snart der var opstået splid. Danskerne derimod kunne uden videre snakke sig ud af problemerne. 

“Det imponerede kursusfolkene fra Singapore, men vi havde jo ikke gjort andet end at tackle problemerne på den danske måde. Det viste os noget om de store forskelle, der er i samarbejdsformerne mellem Danmark og Kina,” fortæller Henrik Larsen.

“En af mine væsentligste opgaver er at få vores kinesiske medarbejdere til at føle ansvar over for hinanden og for vores virksomhed. Det er en stor udfordring,...”

Flere nuancer i kinesiske beslutningsprocesser
Henrik Larsen understreger dog, at der er mange fordele ved at arbejde med kinesere. De er som regel meget loyale over for deres overordnede, og de har en evne til at abstrahere på en måde, som er uvant for dansk tankegang: 

“Man siger, at vi i Vesten har en lineær, logisk tankegang, mens de i Kina og andre steder i Østen tænker cirkulært logisk. Det betyder, at når vi går direkte fra A til B, så vil en kineser inddrage flere elementer i sine overvejelser. Måske når vedkommende frem til samme resultat, men i nogle tilfælde er resultatet helt anderledes og positivt overraskende,” siger Henrik Larsen. 

Det betyder, at en beslutsom, dansk leder, som er hurtig på aftrækkeren, nemt kan risikere at gå glip af værdifuldt input fra sine kinesiske medarbejdere, fordi han ikke har tålmodighed til at vente på den kinesiske beslutningsproces. Dét er en af de væsentlige udfordringer, man bør være opmærksom på, når man som dansk virksomhed vil indføre mere projektorienterede principper i en kinesisk organisation. 

Hellere en kinesisk leder end en dansk
“Når man som leder i Kina lægger op til diskussion, så vil en kineser typisk sige ‘ja’ til alt, man siger. Det kræver mere tid og tryghed for en kineser at udtrykke sine ideer. Men når de så først gør det, kommer der noget spændende ud af det. Kineserne er fagligt utroligt dygtige, de har en fantastisk hukommelse, og de er både omstillingsparate og arbejdsomme. Blandt andet derfor vil vi hellere ansætte en kineser til en lederstilling end en dansker hernede,” siger Henrik Larsen og nævner, at flere danske virksomheder af samme grund er startet med dansk leder og senere er skiftet til en kinesisk. Prisen for en kinesisk, veluddannet leder-kandidat er i øvrigt den samme eller ligefrem højere end prisen for en dansk leder med de samme kvalifikationer. 

“...når vi går direkte fra A til B, så vil en kineser inddrage flere elementer i sine overvejelser. Måske når vedkommende frem til samme resultat, men i nogle tilfælde er resultatet helt anderledes og positivt overraskende,”